Begriffsdefinitionen und häufige Verständnisse von "Projektleiter"

"Projektleiter" als Bezeichnung für eine Kompetenz

Kompetenz hat verschiedene Bedeutungen:

1. Kompetenz als Vollmacht;
   das ist eine Frage der Stelle, des Verantwortungsbereiches, des Status, der Hierarchiestufe, des Auftrages, der Position, der Funktion und des Arbeitsplatzes, siehe jeweils dort.
   
2. Kompetenz als Autorität.
   Hiervon ist nachfolgend die Rede.

Kompetenz als Autorität kann man nicht erlernen. Kompetenz kann nur im Leben erworben werden, durch Praxis, durch Bewährung. Kompetenz, die mangels Möglichkeiten nicht eingesetzt werden kann, kann sich auch nicht entfalten: Umgangssprachlich wird dann von "schlummernden Talenten" gesprochen.

Die Kompetenz des Projektleiters zeigt sich in der Projektpraxis im Verhalten des Projektleiters: Er stellt sich den Problemen, nimmt die notwendigen Analysen vor, stellt mit hoher Sicherheit die richtige Diagnose und trifft beherzt trotz bestehender Unsicherheiten Entscheidungen, die sich meist im Nachhinein als richtig erweisen. Allfällige Korrekturen werden rechtzeitig erkannt und mit geeigneten Maßnahmen durchgesetzt.

Hinweise für "Projektleiter mit Kompetenz":

Kompetentes Handeln und Verhalten als Projektleiter wird sehr oft als selbstverständlich angenommen und hingenommen. Die Leistungen des Projektleiters mit Kompetenz erscheinen unauffällig, wenig spektakulär und "normal". Wenn die Projekterfolge eingetreten sind, kann sich die Frage stellen, ob und wodurch der Projektleiter an den Ergebnissen eigentlich beteiligt gewesen sei. Der Projektleiter kann, gerade wegen seiner Kompetenz, möglicherweise sich plötzlich vor dem großen Problem sehen, wie er seine Kompetenz, seine Leistungen und seine Eignung nicht nur für das gelaufene Projekt, sondern auch für andere Aufgaben belegen soll. Die projektspezifischen Leistungen haben oft nur jene gesehen und erlebt, die unmittelbar mit dem Projektleiter zu tun hatten. Wenn dies nicht die unmittelbaren Vorgesetzen waren, können diese auch über das Leistungsverhalten des Projektleiters kaum oder manchmal nur so vage Aussagen machen, dass sie den tüchtigen Projektleiter kränken.

Vielfach wird eine ausreichende Kompetenz des Projektleiters erst dann vermutet, wenn die Projektergebnisse "stimmen". Dann trägt der tüchtige Projektleiter auch noch das persönliche Risiko, dass er unmittelbare Nachteile zu befürchten hat, wenn die Rahmenbedingungen des Projekts niemals erlaubt haben, die gewünschten Projektergebnisse zu erreichen und das dennoch unter unzureichenden Bedingungen erreichte Ergebnis bereits eine Spitzenleistung darstellt, die nur durch die Kompetenz des Projektleiters möglich wurde. Er kann sich am Projektende mit diesem Wissen und dieser Bewertung völlig allein gelassen vorkommen.

Kompetenz ist schwierig mit klassischen Tools zu erfassen, wie sie heute in der Personalarbeit üblich sind. Es werden meist Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifizierungsnachweise erfasst. Kompetenz ist von einer anderen Dimension, die sich nicht auf Einzelfähigkeiten, Eigenschaften, Fertigkeiten und Qualifizierungsnachweise oder Zertifizierungsnachweise reduzieren lässt. Kompetenz ist auch nicht statisch, sondern dynamisch: Wer sie nicht übt, kann sein Talent verlieren. Und beim nächsten Projekt ist auch weniger wichtig, ob die Person bereits einmal in der Vergangenheit eine ähnliche Leistung erbracht hat, sondern nur, ob die Person voraussichtlich bereit und in der Lage ist, die anstehenden Leistungen kompetent zu erbringen.

Mit dem HCPM-Pass bzw. dem HCPM-Prozess kann die Kompetenz im Projektmanagement von den Beteiligten festgestellt und dokumentiert und evaluiert werden.

Typische Dienstleistungen für kompetente Projektleiter: HCPM-Pass, Projektberatung, Coaching, Prozessberatung, Konfliktberatung, Umgang mit und Gestaltung von Macht und Einfluss.

Ein kritisches Wort zur Inkompetenz:

Inkompetente Projektleiter werden immer auffällig: Die Aufmerksamkeit ist ihnen sicher.

Typische Dienstleistungen für inkompetente Projektleiter: arbeitsrechtliche Beratungen, Haftungsbeschränkungen, Karriereberatungen, Beratungen beim Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Hinweise für die Projektpraxis:

Noch viel zu häufig wird bei der Erteilung einer Vollmacht (siehe oben, 1. Kompetenzbegriff) angenommen, dass damit auch die Kompetenz als Autorität verbunden sei.

Auch Personen mit einer entsprechenden Kompetenz für die Projektleitung sind auf die formalen Kompetenzen (Vollmachten) angewiesen. Sie meinen noch allzu oft, hierauf verzichten zu können und machen sich die Projektleitung unnötig schwer, weil sie ihr persönliches Gewicht und ihre persönliche Autorität für Dinge einsetzen oder verschwenden, die formal geregelt werden könnten und sollten. Der Verzicht auf formale Kompetenzen schwächt die persönliche Kompetenz.

Kompetente Projektleiter werden "zu hohe Vollmachten" niemals missbrauchen. Sie wissen, dass nur schwache, inkompetente und unerfahrene Projektleiter zum Machtmissbrauch neigen und Dinge "mit Macht" erreichen wollen, wozu ihre persönliche Kompetenz niemals reichen wird. Die Glaubwürdigkeit des Projektleiters ist in solchen Fällen rasch verspielt und kann meist auch nicht mehr hergestellt werden.

Kompetente Projektleiter werden nur selten Spielfiguren in Machtspielen Dritter: Sie sind selbst die Gestalter der sozialen Dynamik, die erforderlich ist, um die Entscheidungen und das Verhalten der Betroffenen und Beteiligten zu erreichen, die für das Projekt zweckdienlich sind. Eine wesentliche Eigenschaft der kompetenten Projektleiter ist die ihre Bescheidenheit. Sie wissen um ihre Rolle, Funktion und Verantwortung und beteiligen andere gerne an den Erfolgen und Erfolgserlebnissen.