Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

7. Komponente: Unternehmertum.

Grundsätzliches zur "Unternehmertum im Projektmanagement" als Leistungskomponenten und Erfolgsfaktoren.

Unternehmertum zeigt sich im Verhalten, insbesondere im Umgang mit schwachen Signalen für Chancen und Risiken sowie im Entscheidungsverhalten. Unternehmertum lässt sich nicht trainieren. Das Thema ist deshalb auch in keinem seriösen Bildungsangebot zu finden. (Nach dieser Veröffentlichung werden aber bestimmt alsbald Bildungsangebote mit dem Titel "Unternehmertum" angeboten werden, von wem auch immer.)

In Projekten und im Projektmanagement kann jegliches Unternehmertum ausgeschlossen, also verboten sein. Verboten ist jegliches "Über-den-Zaun-schauen". Es wird striktes "Abarbeiten nach Plan bzw. Befehl bzw. Anweisung bzw. Anleitung bzw. Vorschrift bzw. Normen bzw. Modellen erwartet. Jegliche Abweichung wird als Disziplinlosigkeit, Fehlverhalten, Inkompetenz oder Illoyalität und Profilneurose ausgelegt. Ein solches Verhalten des Projektmanagement ist insbesondere in Teilprojekten, in langfristigen Projekten mit häufig wechselnden Personen, bei einer nur für eine bestimmte kurze Zeit der Vertretung von Schlüsselpersonen und aus vielen anderen Gründen notwendig.

In Projekten und im Projektmanagement kann das Unternehmertum eine Schlüsselleistung für den Projekterfolg und für ein erfolgreiches Projektmanagement sein. Das ist insbesondere in Projekten mit Expansionszielen anzutreffen, wobei es auch um eine Ausweitung des Geschäftsgebietes, der Produktpalette, der Zielgruppen, der Geschäftsbereiche oder um anderes mehr handeln kann. Das Projektmanagement muss seine Aufmerksamkeit auf jene Dinge richten, die erst währen der Projektlaufzeit erkannt werden können - und unternehmerisch entscheiden, oft verbunden mit einem hohen persönlichen Risiko.

Zwischen den markierten Polen sind alle Schattierungen theoretisch möglich. Für das Projekt ist festzulegen, welches Unternehmertum erwünscht bzw. erforderlich ist.

Die Bewertungen sind immer mit der Sichtweise jener Person zu beurteilen, die für die Kosten und Folgen für das Projektergebnis aus dem unternehmerischen Handeln und Verhalten der Projektbeteiligten trägt. Es ist im Regelfall der Projektauftraggeber. In manchen Fällen kann es auch der Träger des unternehmerischen Risikos sein, also jene Person, welche die Projektergebnisse hinnehmen muss, gleichgültig, ob die Projektziele erreicht wurden oder nicht. Bei öffentlichen Aufträgen kann dies der Steuerzahler sein, respektive jene Person, welche die Projektergebnisse dem Steuerzahler vermitteln und ihm gegenüber die Verantwortung zu übernehmen hat.

Es empfiehlt sich, die Leistungskomponenten und Erfolgsfaktoren vom Projektauftraggeber und vom Projektleiter bewerten zu lassen. Ein Gespräch über die Übereinstimmungen und ihrer Begründungen sowie über die Unterschiede und ihrer Begründungen wird die für ein erfolgreiches Projektmanagement wesentlichen Punkte klären helfen.

Die Bewertungshilfen sollen helfen, bei den Bewertungen so nahe wie möglich ein gemeinsames Verständnis darüber zu erhalten, was mit den Bewertungen verbunden ist. Die Bewertungen sind und bleiben notwendigerweise immer zu einem hohen Maße subjektiv, machen dennoch deutlich, durch welche Maßnahmen und Vereinbarungen sichergestellt werden muss, dass das Projektmanagement die geeignete Kultur entwickelt und lebt. Durch die Klärungen und Übereinstimmungen in den Bedeutungen der Werte erhalten sie für das jeweilige Projekt ein oft unerwartetes Maß an Objektivität und können sogar zum harten Fakt werden.

Die Auswahl der Kriterien ist begrenzt auch solche, die in jedem Projekt eine Rolle spielen.

Wird die Verantwortung für das Unternehmertum nicht geklärt und gesichert, kann dies als dilettantisches Projektmanagement ausgelegt werden.